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马可波罗——“唯美”的奇迹
2010年8月12日，新浪网发布2010年我国瓷砖十大品牌排行榜，马可波罗位居第二，作为行业的领先者，马可波罗的佳绩不容否认，曾一度在昆明创下3天销售1700万马可波罗砖的奇迹，马可波罗这一品牌的产值如今唯美公司总销售额的60%左右，占唯美利润来源的70%左右，成为为唯美公司的王牌。
唯美陶瓷有限公司成立于1990年，企业从成立开始就是呈畸形发展的，高价引进的“进口”设备则是国外淘汰翻新的二手设备，无法生产出合格的产品。最困难的时候利息支出占销售收入的20-25%，平均每个员工每年要负担利息2-3万元。1996年，该厂的负债达到8000万元，而总资产却只有4000万元，已严重资不抵债。到1996年企业年销售额也才只有1亿多元，仍然呈现严重亏损状态。直至1997年推出马可波罗品牌仿古砖，企业才彻底改变了命运。到2001年，年销售额已接近5亿元，年利润额则达到5000万元左右，今天的马可波罗则是十年前的53倍，品牌价值高达26.4亿。而且仍能维持每年30%左右的增长速度，产品仍然呈现严重的供不应求局面。
马可波罗的成功离不开唯美人的文化积累，而这种积累则是在唯美最艰苦的时期一点一滴的努力。
（一）、马可波罗品牌的创立
面对一个摇摇欲坠的企业，为了抵御企业设备落后陈旧、生产效率低、成本高的劣势，唯美人不得不想尽一切办法寻求产品创新与差异化，日积月累就形成了唯美求新、求快、求变、求异的文化，优秀的企业文化可以净化人们的心灵！经过漫长的演变与自觉提炼，唯美终于形成了今日别具一格的企业文化：乐业、好学、求新、宽容。乐业即是有事业心和进取心，以工作为乐好学则是指重视培训、热爱学习、自我成就；求新即是追求速度和创新，强调“不同”与差异化；宽容是指承认人都不是完美的，都是有缺点和不足的，因此当员工犯错时要给人改过的机会，另外还指当利益、观点发生冲突时要善于妥协。正是这种深厚底蕴的文化孕育才能孕育出一个“一直被模仿，从未被超越”的行业的领先者。
文化奠定了唯美奋进的基础，从而贯穿整个企业的始终，自然也融入了唯美旗下的品牌和产品，唯美选择马可波罗有以下灵感：
1、仿古瓷砖格调、品位凝重独特。马可?波罗是一位沿着古丝绸之路和戈壁荒漠从意大利来到中国的中西闻名、颇多神秘色彩的古代探险家，具有浓郁的历史与文化色彩，而且人物个性与仿古瓷砖粗犷、沧桑的独特品位符合产品的卖点；
2、马可?波罗是中西陶瓷文化交流的使者和代表人物，欧洲以其近代的宫庭艺术、文化及现代先进、发达的设计艺术和陶瓷生产技术而闻名于世。因此以马可波罗作为瓷砖命名容易使人联想到中国千年的精湛制陶技艺、闻名的欧洲宫庭文化艺术及意大利先进发达的设计与陶瓷生产技术；
3、马可波罗在中高文化程度、中高收入消费水平、事业有所成消费群体中具有相当高的知名度与影响力。与其实际消费群体与当时的目标顾客定位完全相符，并且易读好记；
4、“洋味”的品牌容易引起消费者的注意，不容易被众多风格雷同的品牌淹没，而且容易使人联想到来自意大利的“泊来陶瓷艺术精品”。
马可波罗的品牌命名完全符合品牌命名的“五好”原则：好听、好记、好联想、好意义、好传播。加上马可波罗完全不同于竞争对手的商标设计，品牌设计符合“六好原则”。出色的品牌命名、设计加上产品独特的风格、卖点，及风格、品位与品牌、产品的终端建设，使马可波罗以较少的传播费用从众多的陶瓷品牌中脱颖而出。
（二）马可波罗品牌的成熟
1、市场环境与定位
在营销政策出台之前，了解自己所处市场的现状、市场容量、竞争对手是必须的。马可波罗建立之初，由于当时受装备水平的限制，唯美在企业实力有限的时候出台了“小市场、大份额”的竞争战略。从而在一定程度上提升了唯美在业界尤其是在经销商中的地位，为日后分销渠道的建设打下了基础。后来在众多的中小企业的花色模仿与价格攻击后逐渐败落，唯美意识到：此时的唯美要想推广全国品牌必须集中力量于某一被竞争对手忽视的细分市场，而且必须具有自己产品的独特风格和品牌的深刻内涵。此后的唯美开始模仿、推广当时在市场上刚刚露面，份额极其有限但品位、风格与市面主流产品抛光砖完全不同的进口仿古釉面地砖，并冠之以具有深刻文化内涵的“马可波罗”品牌。
2、产品策略
（1）、产品差异化
“不是每一块瓷砖都叫马可波罗”。马可波罗一直坚持差异化道路，无形的品牌文化必须借助有形的产品来表现。唯美最初的成功不是靠品牌，而是靠极具个性的差异化产品，在求新、求变、求快、求异的创新文化的影响下，马可波罗瓷砖诞生了，并且开发出了一个又一个系列的差异化产品：“凡尔赛宫”系列、“卢浮宫”系列，“爱琴海”系列、“水果”系列、“沁香园”系列、“戈壁沙漠”系列，“楼兰古国”系列、“古化石”系列、“忽必烈”系列……等。
（2）、产品多样有特色
唯美为马可波罗开发出了几十个系列、上千个花色品种的瓷砖，获得各种产品设计专利380项。极具文化内涵的品牌在极具特色。从取材到工艺，从产品到技术，马可波罗都是第一时间敏感到国际最新的流行趋势。
（3）、更新周期短
更新产品周期短使得以在缺乏成本优势的不利情况下有效抵御竞争对手的模仿和价格战，维持厂、商相对的高利润。
（4）、产品研发能力强
在新品开发上，马可波罗每年都要花费大量的人力与物力去研发，马可波罗所作的一切只是为了服务消费者和为家装设计者带来源源不断的灵感。
（5）、严把质量关
在产品设计开发多样化的同时，马可波罗的质量关亦是把守的非常严密，马可波罗在选材、制造以及运输过程中都十分讲究，努力做到让消费者百分百的满意。
3、沟通与传播
马可波罗是在唯美的文化熏陶下成长起来的，自然饱含着文化的积淀，从品牌到商标，从产品设计到店面装饰，无一不向消费者昭示着马可波罗的文化底蕴，某种程度上说马可波罗的每一件产品都算得上是一件“唯美”的艺术品。
（1）品牌起源：以马可波罗故事为蓝本，独一无二的文化背景另其他竞争对手无法抄袭模仿
（2）品牌内涵：建立在东西方陶瓷文化交流与融合的仿古砖，与仿古砖结合得天衣无缝，说服力强
（3）文化公关：马可波罗至尊殿工程，从形象上抢占文化营销制高点。
（4）店面装饰：至尊殿开辟了陶瓷博物馆，文化长廊，配饰道具均与文化相关，使消
费者通过店面感受到品牌文化的魅力。
孕育于中国传统文化土壤，集意大利建陶文化精髓、以文化推动建陶瓷推陈出新……这些对于一个陶瓷品牌来说是唯一的、不可复制。以此为元素展现开业活动的隆重与规格，必然能调动消费者的好奇心。
因为陶瓷是低关注度的理性消费品、普通媒体广告的作用较弱，而亲友及专业人员的意见却影响很大，加之传播资源的限制，马可波罗很少通过昂贵但效率并不高的大众媒体进行传播，而是通过大量风格、品位独特统一的专卖店，良好培训的终端导购员，公关活动、新闻炒作及由于满意用户的口碑来进行传播，获得了良好效果。为此马可波罗采取了一下措施向消费者传达信息：
（1）大量建设风格、品位独特、统一的终端零售店。迄今为止，已在全国建成马可波罗专卖店600多家，几乎覆盖了中国大部分地级以上城市。与一般品牌专卖店不同的是，每一个马可波罗专卖店都通过一系列的展示道具如文化看板、文化墙、雕塑等营造出一种浓厚的文化气息。唯美出售给顾客的不仅是瓷砖，还有知识与文化。尤其是对经销商的培训，不但提升了经销商的素质与作战能力，而且还有效传播了公司的理念、品牌文化，提高了经销商对公司的满意度与忠诚度。
（2）制作了大量质量上乘的培训光碟、资料、内部刊物，如《唯美营销》、《唯美人》、《经销商培训手册》、《专卖店手册》、《业务人员培训手册》、《马可波罗100问》（现已出到第三辑）、马可波罗品牌文化光碟、《马可波罗装饰艺术全集》等。
（3）通过培训、交流提升终端导购、服务人员的服务意识与服务水平、导购水平，起到了良好效果。终端人员素质的提升、意识态度的改善，不但加强了终端服务，提高了用户对马可波罗的满意度，而且还通过终端有效传播了品牌及产品信息。
（4）免费为学生开办中国制陶技艺讲座，免费向人们提供场所、设施、材料让人们自己尝试制作陶瓷作品，举办或赞助丝绸之路文化展、马可波罗图片历史展，赞助丝路及马可波罗的历史、文化发掘整理、探险，时装义演、文艺义演等，
唯美人总是不失时机地在发掘着文化、强化着品牌的文化内涵，并精心经营着知识、艺术与文化。
4、大店模式
3000平方米以上的店称为至尊殿，1000平米以上的为综合店，各大城市知名卖场内还有几百平米的精品店，这是马可波罗的分层次标准。
马可波罗销售采用大店模式，产品覆盖广，产品种类齐全，装修高档，品位高雅。更多感受的身临其境的购物环境和贴心的服务，体验式消费，一站式购物。在建陶行业内，一种称为集成营销的建材营销模式，正在帮助消费者把家装变为轻松有趣的事情。它让消费者置身于样板间实景展厅里，轻松自如地挑选，提前体验所选建陶的实际装修效果，因而对建陶选购的判断更加直观生动，实现一站式轻松家装。休闲茶座让消费者在购买的时候可以休闲一下。成为一个休闲的场所，在观赏陶瓷文化的同时，还可以休息。许多消费者的确从这当中体验到了乐趣，挑选出自己喜欢的家装格调。
5、多品牌策略
唯美随着低成本扩张战略的成功实施，生产规模迅速扩大，“小市场、大份额”的竞争战略已不再适用。2002年以来，唯美面临着开拓新的产品市场与提高网点密度的压力。此时的唯美遇到了以下难题：一是新产品的风格与消费者对马可波罗品牌的认知与定位完全不符，利用马可波罗品牌进行新产品开发、延伸将意味着品牌个性、特色的丧失；二是瓷砖是
一类典型的理性消费品，消费者在购买前会多方搜集信息，因此如果网点密度过高，势必会导致终端竞价，难以保证市场秩序与经销商、零售商的合理利润；如果不提高网点密度，又会导致产品花色品种严重超过现有绝大多数专卖店的单店极限容量，而且风格完全不同的新产品会破坏马可波罗专卖店的独特风格与品位、影响展示效果。此时唯美果断采取多品牌策略，赋于不同的品牌以不同的风格、品位与独特卖点，为不同的品牌指定不同的经销商，并且核心品牌仍采用品牌专卖、而不是整个企业产品专卖的终端模式。有效地解决了以上两个难题。
6、竞争策略
马可波罗与别的企业有个很大的不同，唯美实施的是大的区域代理制，一个省或者几个地级市合在一起做代理商的区。这种大的代理制跟一般陶瓷企业最大的不同点是，同行业很多都是所谓的扁平化，一个城市找一个代理商。但是找代理商相互之间因为竞争太过于激烈，没有人愿意把这个品牌往高端里做，而唯美这种大的区域代理会带来品牌的忠诚度，还有日常运营方面会比较好管理，跟同行业比较起来还是有一定的优势，现在也有很多陶企又回过头来把一些小的区域合并成一个大的区域，也在走这条路。陶瓷讲究的是一个大的物流流通平台作为重要支撑，小的经销商，物流的局限性致使唯美需要大的区域统一运营的模式，也就是区域一体化运作模式。不管是价格体系、物流的流通、还是营销活动都是有组织，包括一些广告投放都是在一个区域里做，就能够做出一个大品牌的气势来，而唯美做到了。
（三）马可波罗成功的经验
1、文化作为企业的软实力，有着不可估量的作用，注意企业文化的铸就对企业的发展至关重要，什么样的文化决定什么样的人，人么样的人铸造什么样的文化，企业文化与企业成员互融成企业的核心价值观，文化品牌一体化则更是高明。
2、寻求差异化，选择乃至创造合适的细分市场，即使难以实现核心产品的创新和明显差异化，也要在产品及品牌的文化内涵、服务、通路等领域寻求差异化，时机成熟时再扩大企业的优势领域和经营成果。
3、具备超强的洞察力，精确定位市场，寻找细分市场空白，并集中精力专攻，善于抓住机遇，抢占市场先机。
4、坚持创新、无论是战略体制还是销售模式，寻求符合大众心理需求的方式吸引顾客，打造只属于本企业的亮点。
5、着眼长远，善待经销商，善待顾客，保持良好的信誉。
参考文献
1、李志起、娄向鹏：《营销界的奥斯卡》，北京，电子工业出版社，2005，2
2、罗君：《营销实战手册》，深圳，海天出版社，2005，1
3、马可波罗文化陶瓷新浪博客《马可波罗强势终端：一直被模仿，从未被超越
》2010，8
http://www.doc.oiuq.com/doc/8d63fa1304a1b0717ed5dd78.html /laoshutuotuo
4、北京迪智成管理咨询公司《马可波罗陶瓷的协同型营销案例》，2010，4
http://www.doc.oiuq.com/doc/8d63fa1304a1b0717ed5dd78.html /casedetail.php?id=6
5、汪光武;《马可波罗:文化为王》中国学术期刊网络出版总库2003，01期 |
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发表于 2022-1-14 15:43:39